Вызовы, выходы и возможности: бизнес об итогах 2020 года
25 ноября 2020 года
Как эффективно работать в кризис? Что позволяет держаться на плаву вопреки глобальной неопределенности?
Сегодня, спустя год после начала пандемии, этими вопросами задаются многие предприниматели. Уникальных рецептов нет — есть понятие технологий и подходов, которые, в конечном счете, и приводят компанию к успеху.
РБК Калининград запускает проект "2020-й: Вызовы. Выходы. Возможности". Это будет цикл материалов, посвященных итогам года, в которых журналисты редакции беседуют с лидерами разных отраслей экономики региона.
Фармацевтическая научно-производственная компания "Инфамед К" в 2020 году получила рекордную выручку и заплатит рекордный объем налогов. Деньги пойдут в бюджеты Багратионовска и Черняховска, а также в бюджет Калининградской области. Как в пандемию удается добиться высокой собираемости налогов, РБК Калининград рассказал Андрей Горохов:
"Есть ситуация — пандемия. Спрос (на препараты "Мирамистин" и "Окомистин" — прим. РБК Калининград) повышен, в марте был трехкратный спрос, летом он несколько упал, потому что люди запаслись лекарствами, сейчас снова растет — в средней отгрузке 2019 года, может быть, плюс 10%. Поэтому получились дополнительные доходы. А дополнительные доходы — это дополнительные налоги. С другой стороны, например, налог на дивиденды (НДФЛ 13%, а с 2021 года 15% — прим. РБК Калининград) платится только тогда, когда я получаю дивиденды, а я их могу не получать годами, что, собственно, иногда происходило раньше. Благодаря этому накапливалась сумма, мы ее получали частично и еще часть откладывалась. Место, где платить, и сумму я как налогоплательщик определяю сам, исходя из величины начисленных дивидендов. И вот, скопился дополнительный задел, который мы выплачиваем с партнером в этом году. В течение года НДФЛ на дивиденды мною уплачен в сумме более 380 млн рублей. Эти деньги частично пошли в бюджет Багратионовска, они уже работают. Мы заранее договариваемся с администрациями, на какие именно цели пойдут эти средства. Плюс еще пару миллиардов дивидендов останется дальше, на 2021, на 2022 годы, и это тоже — налоги в бюджеты, это будущие поступления…
Что касается профессиональных вызовов, они в 2020 году у всех разные. Главное — вовремя на них среагировать. Для нашей компании, например, вызовом был повышенный спрос на продукцию. Нам нужно было запуститься в третью смену, выйти на режим круглосуточной работы, чтобы увеличить объем производства. Это мы успели сделать, мы набрали дополнительно больше 50 человек — это процентов 10 к численности сотрудников — на площадку "Инфамед К", обучили их. Когда спрос упал, мы людей не оставили, перевели на параллельные должности, на сегодня это все полноценно работает, «дышит» и удовлетворяет спрос.
Тем, для кого вызовом стало, наоборот, падение спроса, бизнес-провал, советую резать "косты" (от анг.cost — расходы, стоимость). Понимая, что кризис, сокращать финансовую нагрузку сразу жестко, непрофильные активы, может быть, реализовывать, от которых отдачи нет. Мы тоже этим занимаемся, и, я знаю, многие компании сейчас оздоравливают свою экономику. Переход на удаленку — это хороший способ оптимизации, это дешевле, это теоретически возможное уменьшение офисных помещений, аренды и так далее.
Больше всего "провалились" рестораны, туризм и гостиничный бизнес. Окажись я в этом положении, я бы тоже сокращал расходы, продавать сейчас нельзя, потому что это ничего не стоит — невыгодно, а содержать дорого, поэтому надо что-то притормозить, выкручиваться, балансировать. Здесь важна именно реакция — реакция на конкретную ситуацию, не бояться менять жизнь и бизнес кардинально, не тащить его, если не пользуется спросом услуга, которую ты готов продать... Конечно, в этой ситуации должно помогать государство. А вообще, расслабляться рано всем сторонам. Кризис может оказаться таким, что весь мир от этого перетряхнет».
В первом полугодии 2020 года, вопреки ожиданиям, калининградская лизинговая компания "ЛК Пруссия" достигла уровня первого полугодия 2019 года — при том, что лизинговый рынок в России в первом полугодии 2020 года демонстрировал рекордное падение. За счет чего это стало возможным, рассказал РБК Калининград учредитель компании Юрий Синельник:
«Во-первых, помогает то, что мы перестали бояться. Еще весной были опасения, мы волновались: что же будет дальше, как мы будем работать?! Сейчас мы абсолютно спокойны: 50% штата на удаленную работу? — да пожалуйста. 100%? Без проблем. Мы — компания калининградская, но основной бизнес сосредоточен в филиалах (в 11 городах — прим. РБК Калининград), поэтому наша специфика в том, что взаимодействие с филиалами происходит удаленно, мы привыкли работать в облачных серверах, задействуем систему СРМ, совещания происходят по скайпу, так что, мы в этом режиме как работали, так и работаем. Наш сегмент клиентов — это мелкий и ближе к среднему бизнес, и многие наши клиенты пока не используют электронную цифровую подпись. Хотя, мы уверены, что за этим будущее. Что касается первичных документов — счета-фактуры, накладные, передача отчетности в налоговую — это многие знают, а вот как подписать договор с применением ЭЦП (электронной цифровой подписи), у нас даже запросов пока таких нет. Мы не хотим клиента заставлять переходить на электронный документооборот. Со временем бизнес сам придет к этому шагу.
Во-вторых, лизинг, который предлагает ЛК Пруссия есть своя специфика: со своими клиентами мы обязательно стараемся встречаться лично, смотреть их производство, если оно есть, их бизнес… Пока не познакомимся с человеком, не поймем как у него все организовано, заключать договор мы не спешим. Это, с одной стороны, позволяет нам и в кризис сохранять высокий уровень доверия, с другой — быть избегать необоснованные риски, принимая решения.
Основная причина, того, что мы во время пандемии не потеряли клиентов заключается в том, что мы не стали только по формальным, договорным основаниям наказывать их за задержки в платежах, если они обоснованы. Более того, мы пошли навстречу пострадавшим компаниям, которые не смогли платить, сделав им реструктуризацию. Это были индивидуальные условия для каждого, в зависимости от сферы бизнеса, мы вникли в проблему и сделали отсрочку платежей. И клиенты нам за это благодарны, потому как не секрет, что часто бывает, что лизинговые компании не идут навстречу клиенту. Мы считаем, если у нас есть возможность, почему бы не поддержать клиента. Тем более, что от такой поддержки выигрывают обе стороны и в дальнейшем мы будем иметь лояльного и финансово устойчивого клиента».
Калининградская компания "Системы Нефть и Газ Балтия" — один из ключевых игроков на рынке производителей измерительного и поверочного оборудования, она работает в Европе, Азии и Африке. В интервью РБК Калининград генеральный директор Денис Голубенко рассказал, с какими вызовами нефтегазовая отрасль столкнулась в пандемию и что помогает компании не просто держаться на плаву, а работать эффективно.
«Мы работаем в нефтегазовой отрасли, для нас кризис складывается из нескольких составляющих. В первую очередь, это проблема со стоимостью нефти. В середине года практически все нефтяные компании начали постепенно приостанавливать розыгрыш тендеров, и, фактически, у нас произошла ситуация, когда направление по разработке и оценке новых проектов почти замерло. Нас отчасти выручило то, что спустя полгода люди, включая руководство нефтяных компаний, свыклись с тем, что коронавирус — это уже данность, и он не закончится через месяц, через два и даже через полгода, свыклись с пониманием того, что это — новая реальность, в которой нам жить. Исходя из этого мы сегодня имеем отложенный спрос, сейчас мы очень активно участвуем, очень активно играем (в тендерах — прим. РБК Калининград). Пауза, которая была, она закончилась.
Да, мы наблюдаем, что многие инвестиционные программы пересматриваются в сторону уменьшения, все начали подтягивать пояса, и на нас это тоже сказывается. Но, в то же время, мы видим картину, что пришло осознание того, что целиком и полностью остановить деятельность невозможно, причем, невозможно для всех. Поэтому, так или иначе, спрос возвращается, возможно, не на тот уровень, где он был до пандемии, но он есть.
С точки зрения внутренних процессов нашей компании, имеет смысл проанализировать изменение психологии сотрудников. Если весной все были напуганы, мы встали на паузу, то сейчас чуть поменялось понимание. Та паника, испуг и страх, которые были, они ушли и они не повлияли разрушительно на внутренний климат в коллективе. Потому что количество заболевших, как и успешно переболевших, растет, и к этому люди начали относиться, наверное, чуть проще.
Мы достаточно оперативно закупили антисептики, обеззараживатели воздуха, ограничили доступ на завод сторонних специалистов, для них оборудовали специальные комнаты для проведения совещаний, командировочные к нам приезжают только с подтвержденными справками. Регулярно тестируем сотрудников. Офисных сотрудников перевели на удаленную работу. Наш бэк-офис в настоящий момент может работать из любой точки планеты, поскольку внедрена система электронного документооборота. Поэтому я не могу сказать, что сейчас мы сильно проигрываем по продуктивности, работая удаленно.
Первое правило эффективной работы в кризис, которое мы для себя вынесли: не паниковать, не сгущать краски. Второе — работать с коллективом, давать обратную связь от руководства компании до среднего и нижнего звена: то есть, рассказывать открыто, что мы планируем делать и для чего, показывать, насколько компания устойчива. Это важно, это дает уверенность, спокойствие, понимание, в какой точке мы находимся и куда двигаемся. Внутренний климат влияет и на эффективность труда, и на общее состояние сотрудников. И третье правило — диверсифицироваться, рассматривать план Б, который, возможно, не даст результатов с ходу, но даст их через время. Наша отрасль инертна, но мы попытались: мы параллельно начали работать с запросами по энергетическому и газовому оборудованию и сейчас, спустя восемь месяцев, получаем отдачу. Другими словами, мы использовали не стратегию выжидания, а стратегию поиска нового. И она дает результат».
Материалы подготовлены редакцией партнерских проектов "РБК Калининград"
Источники
править |
Эта статья содержит материалы из статьи «Вызовы, выходы и возможности: бизнес об итогах 2020 года», опубликованной на сайте Klops.ru и распространяющейся на условиях лицензии Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 International (CC BY-SA 4.0). |
Любой участник может оформить статью: добавить иллюстрации, викифицировать, заполнить шаблоны и добавить категории.
Любой редактор может снять этот шаблон после оформления и проверки.
Комментарии
Если вы хотите сообщить о проблеме в статье (например, фактическая ошибка и т. д.), пожалуйста, используйте обычную страницу обсуждения.
Комментарии на этой странице могут не соответствовать политике нейтральной точки зрения, однако, пожалуйста, придерживайтесь темы и попытайтесь избежать брани, оскорбительных или подстрекательных комментариев. Попробуйте написать такие комментарии, которые заставят задуматься, будут проницательными или спорными. Цивилизованная дискуссия и вежливый спор делают страницу комментариев дружелюбным местом. Пожалуйста, подумайте об этом.
Несколько советов по оформлению реплик:
- Новые темы начинайте, пожалуйста, снизу.
- Используйте символ звёздочки «*» в начале строки для начала новой темы. Далее пишите свой текст.
- Для ответа в начале строки укажите на одну звёздочку больше, чем в предыдущей реплике.
- Пожалуйста, подписывайте все свои сообщения, используя четыре тильды (~~~~). При предварительном просмотре и сохранении они будут автоматически заменены на ваше имя и дату.
Обращаем ваше внимание, что комментарии не предназначены для размещения ссылок на внешние ресурсы не по теме статьи, которые могут быть удалены или скрыты любым участником. Тем не менее, на странице комментариев вы можете сообщить о статьях в СМИ, которые ссылаются на эту заметку, а также о её обсуждении на сторонних ресурсах.
